İnanç Meselesi - Alıntı

Ağustosta başka bir grup şişelemeci ile buluştum, bu sefer

İspanya'daydım ve bu seferkiler mutluydular. Uluslararası baş-

kan olarak lvester şişelemecileri birleştirmeyi denemişti ancak

Goizueta'yı aradıklarında geri adım atmak zorunda kalmıştı,

Almanya'da yaşadığım duruma çok benzerdi. İspanya da, aynı

Almanya gibi, çok iyi ve güçlü bir sisteme sahipti ancak büyüme

1990'larda durmuştu çünkü maliyetler ve fiyatlar çok yüksekti

ve pazara yeterince yatırım yapılmıyordu. Grup başkanı ola-

rak, İspanyol şişelemecilerle bir araya gelmiş ve ilişkiyi yeni-

den yapılandırmayı denemiştim. Zorlu ve düşmanca tavır ser-

gileyen bazı genç şişelemeciler toplantıya ellerinde bir şikâyet

listesiyle katılmışlardı, Avrupa Birliği yasalarının izin verdiği

Almanya'daki Coca-Cola şişelemecilerinden İspanya’ya yapılan

sevkiyatlar gibi. AB yasalarını çiğnememizin mümkün olmadı-

ğını söyledim. Daha sonrasında birleşmeyi tartıştık. Her şeyin

etkenlik ve etkililik ile ilgili olduğunu anlatmaya çalıştım. Eğer

kendi şişeleme haklarından vazgeçmeyi istemiyorlarsa, onlara

müşterek satınalmalar ve merkezi bir bilgisayar sistemi kurma

yoluyla maliyetleri düşürebilecekleri “virtüel çapa şişelemecisi"

olarak isimlendirilen sistemi kurmalarını önerdim. Süpermar-

ket zincirlerine ve diğer büyük müşterilere satış yaptıkları mer-

kezi bir örgütleri hâlihazırda mevcuttu, bu nedenle bahsetti-

ğim kavramı anladılar ve etkililiği nasıl artırabileceklerini ve

maliyetleri nasıl azaltabileceklerini gördüler.

“Eğer bu şekilde hareket ederseniz ve maliyetleri düşürür-

seniz, yerel mülkiyetin gücünün devam ettiğini görürsünüz," de-

dim onlara. “Bu benim için tercih edilebilir bir strateji olacak-

tır." Aynı zamanda, biraz sert konuşarak, daha önce bu kadar

inancını yitirmiş bir şişelemeci grubuyla karşılaşmadığımı ve

sistemle ilgili bir tereddütleri varsa fabrikalarını satmayı dü-

şünmeleri gerektiğini söyledim.

Bunun üzerine, yaşlı şişelemeciler tartışmaya katıldılar ve

genç yöneticileri kötü polisliğe iterek iyi polis rolünü aldılar.

Önümüzdeki haftalar ve aylar boyunca diyaloğu geliştirdik ve

yerel yönetimlerle birlikte iyi çalışmalar yürüttük.

Yönetim kurulu başkanı ve CEO olduğum zaman, İspanya

Avrupa’daki Coke sisteminin en parlak yıldızıydı, bunda kesin-

likle İspanyol ekonomisindeki büyümenin ve yenilikçi bir pa-

zarlama dehası olan Marcos de Quinto’nun da büyük payı vardı.

İspanyol şişelemecilerle çok iyi ilişkiler ve arkadaşlıklar kur-

muştum. Bir franchise sisteminin nasıl olması ve çalışması ge-

rektiğinin çok iyi bir örneğini teşkil ediyorlardı. Üst üste birkaç

yıl en iyi ilk üçte yer almayı başaran İspanya 2007'de dünya-

daki en iyi ülke olarak Woodruff Ödülü'ne hak kazandığında

çok etkilenmiştim.

Neville Isdell

Bazen yapılan işe inanç kalmaz. Bu yüzden işi geliştirmek, yeni yatırımlar yapmak, boşa çabalamak gibi hissettirir. Motivasyon biter. Bir şeylerin değişebileceğine inandırılması yeniden harekete geçirebilir, isteklendirir. Ya da en azından, belki gerçekten de bu işi artık istenmediğiyle yüzleştirilmesi sağlanmış olur. Neville Isdell İspanyol şişelemecilerle iyi bir iletişimi sağlamış görünüyor. Yeniden motivasyon oluyorlar. Etkinliklerini artırıyorlar. Ve, evet; Bu şişelemeciler iyi bir başarı elde ediyorlar!

Gizli Formül - Alıntı

Coca-Cola Güney Afrika'yı Apartheid nedeniyle terk etmişti.

Orta Doğu'dan ürünlerimizi İsrail'e sattığımız için kovul-

muştuk. Hindistan’dan ise tamamen farklı bir nedenden dolayı

ayrıldık: gizli formül.

1977'de yeni seçilmiş Hindistan hükümeti Hintli bir şirket ile

ortaklık kurmamızı ve gizli formülü açıklamamızı talep etmişti.

Reddetmiştik. Daha sonra çantalarımızı topladık ve dünyanın

en kalabalık ikinci ülkesini terk ettik. Gizli formülün bir pazar-

lama mitinden başka bir şey olmadığına inananlar için, Hindis-

tan bir ders olmalı. Gizli formülümüzü savunmak için bir milyar

insanın yaşadığı bir pazardan yürüyüp gittik, aynı IBM'in kay-

nak kodunu ifşa etmeyi reddettikten sonra yaptığı gibi.

Neville Isdell

İnsanlara markası gözükmeyecek şekilde birer yudum kola içiriliyor ve hangisini beğendikleri soruluyor. Yanıtlar noter huzurunda kaydediliyor. Sonuçlar ilginç. %59 oranında Pepsi’nin daha çok tercih edildiği görünüyor. Ama! Markayı bilerek içtikleri durumda Coca-Cola'yı tercih ediyorlar; Pazar payından kolayca anlaşılıyor yani. Çünkü insanlar Coca-Cola'yla güçlü bir bağ kurmuş durumda. Önemli olan da bunu başarmaktı zaten. :-) Ayrıntılar burada.

Elbette formülün gizliliğinin korunmak istenmesi gayet anlaşılır bir şey. Yine de, aynı zamanda bir pazarlama miti olarak kullanılmadığından da emin olunamaz açıkçası. :-) Bir gizem ve bağ kurma aracı neden olmasın. :-)

Rakipten Bilgi Alabilmek - Alıntı

Zaman zaman kullandığım strateji geliştirme yöntemlerin-

den birisi, sektöre rakibimizin objektifinden bakmaktı. Manila

Intercontinental Hotel’de üst yönetimi bir strateji oturumuna

davet etmiştim. Pepsi posterleri ile dekore edilmiş bir odaya

girdiler. İçmeleri için buz gibi Pepsi'ler ve giymeleri için Pepsi

tişörtleri hazırlatmıştım. Kesinlikle çok şaşırmışlardı. Sonra-

sında Coca-Cola sistemindeki zayıflıkları saptamak ve liderli-

ğimizi sürdürmek için bir strateji geliştirmek üzere tüm gün

sürecek bir oturumu yönettim. Bu tür bir toplantıda insanla-

rın kendilerini rahat hissetmeleri yaklaşık yarım saat alır, fa-

kat yarım saat geçince her şey yerli yerine oturur ve çalışanlar

hatalı ve güçlü yönleriyle ilgili tamamen dürüst bir değerlen-

dirme yapmaya başlarlar. Takip eden günlerde elde edilen ve-

rileri yorumlamak daha iyi iş stratejileri geliştirmeye yardımcı

olur. Bu toplantılardaki insanların acımasız dürüstlüğünü ve

doğal olarak itiraf etmekte isteksiz oldukları gizli kusurların

açığa çıkmasını görmek inanılmazdır.

Neville Isdell

Buradan çıkarılabilecek diğer ders de şudur. Rakip şirketteki insanlarla bir samimiyet kurmak insani olabilir. Ama mümkün olduğunca genel konuları kapsamalıdır. Samimiliğe, işinin ayrıntılarının dahil edilmesine izin vermemelisin. Çünkü verdiğin bilgiler için duyulmamış gibi yapılmayacaktır. Rakip, avantajına olacak bilgileri kullanacaktır. :-) Ne kadar samimi bir ortam oluşursa oluşsun, örneğin Coca-Cola'dan hiç kimse gizli formülden bahsetmek istemez; Sen de iş konusuyla ilgili ağzından çıkacak her söze dikkat etmelisin. :-)

Kendine İnanmamak - Alıntı

1968'in ilkbaharında, Gersh beni ofisirıe çağırdı ve "Neville,

bunun senin için doğru olduğunu düşünmüyorum." dedi.

Kovulmak üzere olduğumu düşünnıüştüm. Gersh devam etti:

"Bunun senin için yeterince büyük olduğunu düşünmüyorum.

Coca-Cola Company'de küresel bir kariyere sahip olabileceğini

düşünüyorum." Afallamıştım.

Henüz 24 yaşındaydım, Kitwe'deki şişeleme işletmesini yönetmekten

başka ciddi bir beklentim yoktu, ki bu benim için

müthiş bir yaşamdı. Bu kariyerim boyunca başka insanların

bende benim gördüğümden daha fazlasını gördükleri son zaman

değildi.

Coca-Cola'nın Afrika'daki başı olan ve genç yöneticiler yetiştirmeyi

arzuiayan Amerikalı Al Killeen'in önümüzdeki gün ziyarete

gelmesi planlanmıştı ve Gersh bana onunla bir görüşme

ayarlamıştı. Killeen bana Zambiyadaki diğer büyük şişeleme işletmesinde

iş önermişti, bu şirket Coca-Cola Company'ye aitti

ve Lusaka dışındaki bütün depoları yönetiyordu. Victoria Şelalelerinden

500 km doğudaki Malawi sınlrına ve 350 km batıdaki

bugünkü Angola sınırına kadar uzanan bir bölgeye sahipti.

Neville Isdell

Elinden pek iş gelmeyen bir sürü insanın kendisini abartılı sunmasının çok kolay olduğu günümüzde bir yöneticinin kendisini böyle alçak gönüllü ifade etmesi şaşırtmıştır. Neville Isdell Coca-Cola'da CEO'ydu, Muhtar Kent'ten önce. Muhtar Kent'le dostlukları sürüyor.